En el desarrollo de proyectos de innovación entre diferentes sucursales las técnicas tradicionales no funcionan. Se necesita tener unas normas más estrictas ya que, aunque los retos sean familiares, las soluciones no lo son tanto.
En los proyectos desarrollados en un solo lugar, son los ejecutivos son los que toman las decisiones y proporcionan una dirección y dan soporte. En los proyectos de innovación desarrollados en múltiples localidades las decisiones no siempre se toman de la misma forma. Keeley Wilson y Yves L. Doz a partir de su estudio desarrollado a más de 186 compañías de 19 países y de 17 sectores diferentes, han definido 10 guías de actuación para gestionar los proyectos globales de innovación:
- Empieza pequeño: los proyectos de innovación que se desarrollan en diferentes lugares al mismo tiempo no suelen alcanzar el nivel de interacción necesario para compartir ideas y conocimientos que conseguirían con proyecto local. Para solucionarlo, la empresa debería ofrecer al equipo global pequeños proyectos no críticos. Al terminar estos pequeños proyectos, el grupo se conocerá más y los integrantes se sentirán más seguros para empezar el proyecto importante. Gracias a una primera interacción, los equipos desarrollan nuevas competencias y establecen una mentalidad colaboradora.
- Proporciona un contexto organizacional estable: los cambios organizativos, como por ejemplo las fusiones, perjudican gravemente a los proyectos de innovación ya que hay mucha inseguridad, los empleados están más pendientes de si van a perder su trabajo que del proyecto en sí. Como no se puede retrasar el inicio de un proyecto para cuando la organización sea estable, los directivos deben conocer este riesgo y anticiparse a los hechos creando una atmósfera de seguridad y estabilidad.
- Asigna la responsabilidad de supervisión y apoyo a un alto directivo: cuando el conocimiento base para desarrollar el proyecto de innovación está repartido entre múltiples zonas geográficas, los directivos tienen mucha más dificultad para manejar constructivamente los problemas. El directivo al cargo del proyecto debe monitorear su progreso y hacerse responsable de la toma de decisiones clave y garantizar que el proyecto cumplirá con los objetivos estratégicos fijados.
- Utiliza una rigurosa gestión de proyectos y líderes experimentados: un proyecto de innovación global necesita, además del directivo, un fuerte equipo de gestión y herramientas para llevar a cabo los asuntos del día a día. La disciplina y estructura necesarias para el desarrollo del proyecto de innovación puede conseguirse de diferentes formas como, por ejemplo, con la implementación de sistemas de calidad como el 6 sigma. Como en los proyectos de innovación pueden no funcionar los procesos y herramientas estándares, es importante la creación de un equipo entre las diferentes ubicaciones que durante algunos años se dediquen íntegramente a dirigir el proyecto.
- Nombra una sede de proyecto: cada localidad en la que se desarrolle el proyecto va a hacerlo a su manera. Para evitar el caos que se generaría es necesario escoger una sede desde la que se lidere el proyecto de innovación. No todas las oficinas en las que se desarrolle el proyecto pueden tener la misma importancia.
- Invierte tiempo definiendo la innovación: los proyectos de innovación que se desarrollan en un solo lugar tienen la capacidad de mejorarse durante el desarrollo del mismo y disponer, al final, de mejoras que inicialmente no se habían previsto. En un proyecto de innovación global, este factor debe ser eliminado ya que para disminuir las variaciones entre diferentes zonas todo debe ser estrictamente definido antes de empezar.
- Asigna los recursos sobre la base de la capacidad, no de la disponibilidad: el equipo que desarrollará el proyecto debe ser elegido por sus capacidades. No se debe seleccionar a los candidatos según si están disponibles para desarrollar el proyecto o no.
Superpón el conocimiento: superponer el conocimiento no significa cambiarlo todo según los conocimientos de las otras partes del equipo sino testarlo para anticipar posibles dependencias entre las diferentes partes del proyecto. De no realizarse el proyecto podría tener errores de interdependencia y estos podrían no ser descubiertos hasta el momento de la integración, provocando un mayor coste y un retraso en la entrega.- Limite el número de subcontratistas y socios: gestionar las relaciones con las empresas donde se subcontrata alguna actividad de la compañía requiere mucho tiempo y energía. Tiene sentido entonces externalizar lo mínimo para no complicar más el desarrollo del proyecto.
- No confíe únicamente en la tecnología para la comunicación: las comunicaciones tecnológicas juegan un papel importante en la actualidad, sin embargo no deben ser la única fuente de comunicación durante el proyecto. La tecnología camufla las diferencias y las reacciones y puede provocar tensiones. Por eso, son clave los encuentros regulares cara a cara. Dentro del presupuesto del proyecto, debe haber una parte destinada a los viajes de los empleados para realizar estas visitas.
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¿ Que hacemos con el conocimiento creado ?
¿ Como lo usamos ?
¿ Cuando lo usamos ?
¿ Como se valoriza economicamente el conocimiento creado ?
Hola Raul, a modo ejecutivo,
1. ¿Qué hacemos con el conocimiento creado?
Una vez que se haya creado el conocimiento, el siguiente paso es su gestión, está bien referenciado en el libro The new organizational wealth de Karl Erik Sveiby. Dicha gestión es clave tanto en los proyectos de I+D y de gestión de la tecnología. Pero ahora bien, hay que distinguir entre el conocimiento explícito (está en la mente de las personas) y el tácito (conocimiento en sentido estricto). Contrariamente al tácito, el conocimiento explícito es fácil de documentar y describir. Una vez que este conocimiento se convierte en prototipos, es fácil de difundir y entender por los demás. Una vez que se haya identificado el tipo de conocimiento, se puede gestionar.
2. ¿Cómo lo usamos?
Existen dos agentes diferentes que gestionan el uso del conocimiento tal y como especifican Nonaka y Takeuchi en The knowledge-creating company. El primer grupo es el formado por los llamados ‘knowledge operators’, que suelen encargarse de generar y acumular conocimiento tácito mediante habilidades incorporadas basadas en la experiencia. Suelen ser trabajadores de primera línea o managers que ocupan puestos cercanos a la realidad del negocio (interactúan directamente con los clientes, con los trabajadores de la línea de producción o de fabricación artesanal). El segundo grupo está formado por los ‘knowledge specialists’. Sus funciones suelen estar relacionadas con la generación, la acumulación y la actualización de la información y el conocimiento. Sin embargo, el conocimiento que gestionan es explícito, es decir, se basa en cuestiones técnicas, científicas o de otra índole cuantificable; es un tipo de conocimiento que se puede transferir y transmitir. Las personas que engloban este grupo suelen ser científicos, ingenieros, planificadores de estrategia, financieros o investigadores.
Para poder conseguir un trato ideal de la información y del conocimiento y poder usarlo debidamente, sería aconsejable que los ‘knowledge practitioners’ tuviesen las siguientes características: elevada capacidad intelectual, fuerte sentimiento de compromiso para reconfigurar las cosas de acuerdo a su perspectiva, un background de experiencias diversas, habilidades de persuasión y diálogo y poder llevar a cabo discusiones y debates.
3. ¿Cuándo lo usamos?
Una vez que se tiene claro el conocimiento y se es capaz de comunicarlo, se puede empezar a utilizar. También es necesario encontrar una oportunidad que sea lo suficientemente atractiva para poder aplicar el conocimiento adquirido.
4. ¿Cómo se valoriza económicamente el conocimiento creado?
Respecto a cómo se puede valorizar el conocimiento adquirido, Fagerberg, Mowery y Nelson en Innovation and intelectual property rights, defienden que una de las formas en que el conocimiento se puede valorizar es a través de una patente. De esta forma, éste queda registrado y protegido de terceros. Actualmente existe un interés especial en mantener el conocimiento asignado a una propiedad concreta y, numerosas instituciones velan por su protección. Dado que se otorgan en consecuencia los derechos exclusivos, quien ha adquirido el conocimiento puede gozar de su exclusividad durante un periodo de tempo concreto. Por ello, el precio de la patente está directamente relacionado con el valor del conocimiento que se quiere patentar.
Un saludo,
Equipo de Innovation Factory Institute