¿Cómo fomentar la creatividad en el trabajo?

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La creatividad es un activo empresarial. Encontrar y aprovechar las oportunidades, y evitar las trampas, requiere de ingenio y originalidad. Pero muy pocas empresas tratan la creatividad como una expectativa de trabajo y la incorporan a su sistema de desarrollo del rendimiento. De hecho, un reciente estudio de Gallup en el que entrevistaron a más de 16.500 empleados muestra que los tres factores fundamentales necesarios para fomentar la creatividad en el lugar de trabajo son demasiado escasos:

  • las expectativas de ser creativo en el trabajo
  • tiempo para ser creativos
  • la libertad de tomar los riesgos necesarios para ser creativo

Como resultado, las empresas están perdiendo el valor que deberían estar capturando.

Las expectativas de ser creativo en el trabajo:

El estudio confirma que sólo el 29% de los trabajadores están muy de acuerdo en que se espera de ellos que sean creativos o que piensen en nuevas formas de hacer las cosas en el trabajo. Aunque todos somos capaces de encontrar nuevas formas de ayudar a nuestra empresa a tener éxito, puede que no nos esforcemos mucho, o que no nos sintamos bienvenidos, a menos que se requiera expresamente la creatividad. Y cuando los trabajadores tienen una idea de una mejor manera de hacer su trabajo o de crear productos o servicios que muevan el mercado, éstos deben ser reconocidos públicamente.

Tiempo para ser creativo:

Los líderes ejecutivos a menudo programan la creatividad en su calendario porque construir la visión y la estrategia (un esfuerzo muy creativo) es parte de su trabajo. Pero los empleados de nivel inferior necesitan justificar su tiempo con resultados discernibles. Lo cual puede ser la razón por la que el 35% de los trabajadores dicen que sólo tienen tiempo para ser creativos unas pocas veces al año, o menos a menudo. Incluso cuando los empleados están de acuerdo en que se espera que sean creativos, sólo el 52% de ellos dicen que se les da tiempo para hacerlo todos los días.

El primer paso, obviamente, es eliminar cualquier barrera dando a los trabajadores el tiempo, el permiso y la libertad de ser creativos. Eso se siente como una invitación explícita a la innovación.

La gente con trabajos «creativos», como los artistas y escritores, a menudo dicen que el buen manejo del tiempo promueve la creatividad. Cualquiera que sea el proceso psicológico, programar el tiempo para la creatividad asegura que suceda, muestra que la creatividad es un valor cultural para la organización y da a los gerentes algo tangible para medir. Esta última parte puede ser difícil. Para evaluar el valor comercial del tiempo creativo, los administradores tal vez deban adoptar un enfoque cualitativo. Si no se puede medir el impacto del tiempo creativo por la generación de ingresos (y realmente no se puede, no hasta que salga un nuevo producto o servicio al mercado) se puede medir la intensidad de la participación del equipo o el número de ideas que salen a la superficie. Como dijo Steve Jobs, «No puedes ordenar la productividad, debes proveer las herramientas para que la gente se convierta en lo mejor de sí misma».

La libertad de tomar los riesgos necesarios para ser creativo:

Ser creativo en el trabajo tiende a ser un esfuerzo arriesgado. Lo que es nuevo y diferente a menudo falla, y lo que no es familiar puede ser visto desfavorablemente. La gente tiende a ser bastante reacia al riesgo en el trabajo si el crecimiento de su carrera depende de demostrar un historial de éxito. Por lo tanto, no es sorprendente que sólo el 18% de los empleados estén muy de acuerdo en que pueden tomar riesgos en el trabajo que podrían conducir a importantes nuevos productos, servicios o soluciones.

Claramente, bastantes empresas están perdiendo oportunidades que sus empleados ya pueden ver.

El peligro aquí es doble. En primer lugar, la aversión al riesgo puede hacer que una empresa sea menos competitiva en el mercado y que sea lenta en adaptarse a innovaciones operativas que impulsen la productividad, aumenten los beneficios, ayuden a la retención y mejoren la contratación. En segundo lugar, las empresas que desalientan el riesgo pueden crear un clima de inseguridad para sus trabajadores. Bastantes empresas están perdiendo oportunidades que sus empleados ya pueden ver.

Si los trabajadores creen que las nuevas ideas no son bienvenidas, o que los fracasos bien intencionados serán castigados, serán menos creativos, por supuesto, pero también pueden estar menos dispuestos a ayudar a sus compañeros de trabajo, a ofrecer consejos o a señalar prácticas inseguras.

Por supuesto, lo contrario es igualmente cierto: los líderes que alientan y apoyan la toma de riesgos constructiva tienen culturas que se sienten seguras y emocionalmente positivas. Eso puede alentar a los gerentes a esperar creatividad (y a obtenerla) y permitir a los trabajadores el tiempo que necesitan para pensar en grande. En tales culturas de trabajo, los riesgos pueden sentirse más como el aprovechamiento de una oportunidad y menos como la invitación al fracaso… que es el camino hacia la generación de ingresos y el compromiso del cliente.

La interacción de las expectativas, la oportunidad y el compromiso:

Las organizaciones que fomentan una cultura de creatividad parecen generar una interesante experiencia de auto-perpetuación de los empleados: al promover la creatividad, involucran a los trabajadores, y los trabajadores comprometidos son más creativos. Cuando a los empleados se les dan expectativas y tiempo para ser creativos, tienen más confianza en adoptar un enfoque innovador para problemas, productos o servicios importantes.

Además, la efectividad de proporcionar expectativas y tiempo está muy influenciada por el compromiso de los empleados. Es decir, cuanto más comprometidos estén los empleados, más probable es que aprovechen las expectativas y oportunidades para ser creativos. Por lo tanto, diseñar una cultura que apoye simultáneamente las expectativas de ser creativo en el trabajo, el tiempo para ser creativo y la libertad de tomar los riesgos necesarios para ser creativo muestra a los empleados que pueden tomar los riesgos necesarios para intentar innovaciones valiosas.

Fomentar una cultura de creatividad e innovación:

No fomentar la creatividad es peligroso en el actual clima de negocios competitivo que premia la agilidad y castiga la vacilación. Y como la creatividad y el compromiso trabajan en tándem, inhibir uno puede ahogar el otro. Los líderes deben preocuparse por el tipo de cultura de innovación que crean sus gerentes. La presión por la cuota de mercado es implacable, y para obtener una parte de ella se requiere cerebro, coraje e innovación.

Si las empresas quieren las mejores ideas nuevas, no sólo deben permitir sino también fomentar activamente la creatividad.

La experiencia de los empleados debe posicionar la innovación como parte del rendimiento. Los gerentes deben desarrollar los sistemas y procesos de apoyo que ayuden a los trabajadores a crear y capitalizar sus ideas. Una compañía que no es intencional y comprometida con este tipo de cultura finalmente inhibirá el crecimiento  de sus beneficios y de su gente. Pero una empresa que promueve una cultura de la creatividad accede a la plena capacidad de sus trabajadores, desde la imaginación hasta el compromiso. Esas cualidades siempre han sido valiosas, pero en el entorno empresarial actual, son críticas.

En Innovation Factory™ Institute entendemos la importancia fomentar activamente la creatividad, y la relacionamos con nuestros cursos creatividad dotando a los profesionales de las herramientas que luego podrán utilizar en sus puestos de trabajo y desde cualquier área de la organización para ser más creativos e innovadores. Algunos de estos cursos viene acompañado  de creativity KIT, «the box to think outside the box», tu instrumento para fomentar la creatividad empresarial con las principales técnicas creativas para su aplicación práctica. El kit complementa algunos de los cursos de nuestro portfolio:

Estos cursos te permitirán formar a los empleados para desarrollar su pro-actividad hacia la innovación y la creatividad. Estos cursos están adecuado a las necesidades actuales de las empresas y proporciona herramientas que luego los profesionales podrán utilizar en sus puestos de trabajo. ¡Te invitamos a dar un vistazo a nuestros cursos sobre innovación y creatividad!

 

[English Version]

HOW TO FOSTER CREATIVITY AT WORK?

Creativity is a business asset. Finding and seizing opportunities, and avoiding pitfalls, requires ingenuity and originality. But very few companies treat creativity as a job expectation and incorporate it into their performance development system. In fact, a recent Gallup study in which they interviewed more than 16,500 employees shows that the three fundamental factors needed to foster creativity in the workplace are in too short supply:

  • expectations to be creative at work
  • time to be creative
  • the freedom to take the risks needed to be creative

As a result, companies are missing out on the value they should be capturing.

The expectations of being creative at work:

The study confirms that only 29% of workers strongly agree that they are expected to be creative or think of new ways to do things at work. While we are all capable of finding new ways to help our company succeed, we may not try very hard, or feel welcome, unless creativity is expressly called for. And when workers come up with an idea for a better way to do their jobs or create market-moving products or services, these should be publicly acknowledged.

Time to be creative:

Executive leaders often schedule creativity into their calendar because building vision and strategy (a very creative endeavor) is part of their job. But lower-level employees need to justify their time with discernible results. Which may be why 35% of workers say they only have time to be creative a few times a year, or less often. Even when employees agree that they are expected to be creative, only 52% of them say they are given time to do so every day.

The first step, obviously, is to remove any barriers by giving workers the time, permission and freedom to be creative. That feels like an explicit invitation to innovation.

People with «creative» jobs, such as artists and writers, often say that good time management promotes creativity. Whatever the psychological process, scheduling time for creativity ensures that it happens, shows that creativity is a cultural value for the organization, and gives managers something tangible to measure. This last part can be tricky. To assess the business value of creative time, managers may need to take a qualitative approach. If you can’t measure the impact of creative time by revenue generation (and you really can’t, not until a new product or service comes to market) you can measure the intensity of team participation or the number of ideas that surface. As Steve Jobs said, «You can’t mandate productivity, you must provide the tools for people to become their best selves

The freedom to take the risks necessary to be creative:

Being creative at work tends to be a risky endeavor. What is new and different often fails, and what is unfamiliar can be viewed unfavorably. People tend to be quite risk-averse at work if their career growth depends on demonstrating a track record of success. Therefore, it is not surprising that only 18% of employees strongly agree that they can take risks at work that could lead to important new products, services or solutions.

Clearly, quite a few companies are missing opportunities that their employees can already see.

The danger here is twofold. First, risk aversion can make a company less competitive in the marketplace and slow to adapt to operational innovations that boost productivity, increase profits, aid retention and improve recruiting. Second, companies that discourage risk can create a climate of insecurity for their workers. Quite a few companies are missing opportunities that their employees can already see.

If workers believe that new ideas are not welcome, or that well-intentioned failures will be punished, they will be less creative, of course, but they may also be less willing to help co-workers, offer advice or point out unsafe practices.

Of course, the reverse is equally true: leaders who encourage and support constructive risk-taking have cultures that feel safe and emotionally positive. That can encourage managers to expect creativity (and get it) and allow workers the time they need to think big. In such work cultures, risks can feel more like seizing an opportunity and less like inviting failure…which is the path to revenue generation and customer engagement.

The interplay of expectations, opportunity and commitment:

Organizations that foster a culture of creativity seem to generate an interesting employee self-perpetuating experience: by promoting creativity, they engage workers, and engaged workers are more creative. When employees are given expectations and time to be creative, they are more confident in taking an innovative approach to important problems, products, or services.

In addition, the effectiveness of providing expectations and time is greatly influenced by employee engagement. That is, the more engaged employees are, the more likely they are to take advantage of expectations and opportunities to be creative. Therefore, designing a culture that simultaneously supports expectations to be creative at work, time to be creative, and the freedom to take the risks necessary to be creative shows employees that they can take the risks necessary to attempt valuable innovations.

Foster a culture of creativity and innovation:

Failing to foster creativity is dangerous in today’s competitive business climate that rewards nimbleness and punishes hesitation. And since creativity and engagement work in tandem, inhibiting one can stifle the other. Leaders should be concerned about the kind of innovation culture their managers create. The pressure for market share is relentless, and getting a piece of it requires brains, courage and innovation.

If companies want the best new ideas, they must not only allow but actively encourage creativity.

Employee experience must position innovation as part of performance. Managers must develop the support systems and processes that help workers create and capitalize on their ideas. A company that is not intentional and committed to this type of culture will ultimately inhibit the growth of its profits and its people. But a company that promotes a culture of creativity accesses the full capacity of its workers, from imagination to commitment. Those qualities have always been valuable, but in today’s business environment, they are critical.

At Innovation Factory™ Institute we understand the importance of actively fostering creativity, and we relate it to our creativity courses by providing professionals with the tools that they can then use in their jobs and from any area of the organization to be more creative and innovative. Some of these courses are accompanied by creativity KIT, «the box to think outside the box», your tool to promote business creativity with the main creative techniques for practical application. The kit complements some of the courses in our portfolio.

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3 respuestas a ¿Cómo fomentar la creatividad en el trabajo?

  1. Lisa Moore dijo:

    thank you very much for the english version, I really apreciate!

  2. Maria Massip dijo:

    La creatividad no es una habilidad muy común, pero se le puede dar un empuje a nivel individual y organizacional.

  3. Innovation Factory Institute dijo:

    Estimada Maria,
    efectivamente la creatividad es una habilidad, y como tal puede desarrollarse. Cuanto más la ejercitemos, más creativos seremos, por tanto una de las claves es empezar a practicar. Otra clave importante es que la creatividad debe ser gestionada y puesto que puede parecer un poco desordenada necesita un poco de rigor y disciplina. Un saludo,
    Equipo de CreaInnova Institute™ & Innovation Factory™ Institute

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