¿Por qué las organizaciones tienen tantos problemas para fomentar la creatividad de los empleados?

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Los líderes a menudo citan la creatividad y la innovación como componentes fundamentales del éxito empresarial. Sin embargo, muchas empresas no crean ni fomentan entornos donde la creatividad pueda florecer.

Una encuesta de PwC realizada en 2017 a 1.379 CEOs determinó que la «innovación» era la máxima prioridad para la mayoría de las empresas. La misma encuesta reveló que el 77% de los directores ejecutivos luchan por encontrar empleados con habilidades de creatividad e innovación. El año pasado, un análisis de LinkedIn clasificó la «creatividad» como la habilidad blanda más demandada.

¿Por qué las organizaciones tienen tantos problemas para fomentar la creatividad de los empleados? La respuesta radica en comportamientos sutiles y profundamente arraigados que impiden a las empresas crear una cultura creativa. La Dra. Pronita Mehrota, Anu Arora y Sandepp Krishnamurthy han identificado tres conceptos erróneos que los gerentes deben superar para construir culturas creativas de manera efectiva.

  • La ilusión de productividad: intentar resolver las cosas demasiado rápido, especialmente para problemas complejos, es perjudicial para la innovación porque caes presa de un cierre prematuro. La resistencia al cierre prematuro, un aspecto clave de la creatividad, es nuestra capacidad de mantener la mente abierta cuando ya tenemos una solución potencial. Algunas de las mejores soluciones no vienen en la reunión inicial o en la siguiente, sino después de un período de incubación más largo. Si bien los mantras como «moverse rápido y romper las cosas» pueden ayudar a impulsar a las personas hacia la acción, pueden resultar contraproducentes cuando el problema subyacente es complejo. En tales situaciones, resistir la tentación de encontrar una solución rápidamente (y a menudo de forma menos creativa) y, en cambio, instar al equipo (para su frustración) a seguir buscando más ideas puede conducir a soluciones más innovadoras y de mayor alcance.
    Para evitar un cierre prematuro, los equipos deben llegar a una decisión «casi definitiva» y luego retrasar intencionalmente la acción a favor de un tiempo de incubación adicional. Durante este tiempo, todos deben comprometerse a pensar en el problema y a compartir sus ideas. Si el equipo no puede encontrar un enfoque mejor durante el período de incubación, debe proceder con su solución original.
  • La ilusión de inteligencia: el pensamiento creativo es más exigente cognitivamente que el pensamiento lógico. Se compromete a más partes del cerebro del hemisferio izquierdo y derecho y, exige más a la memoria de trabajo. En ese sentido, el pensamiento creativo es una habilidad de orden superior. En términos prácticos, esto significa que analizar una idea es más fácil que sintetizar una nueva a partir de múltiples fuentes.
    Cuando se presenta una solución potencial, es más fácil profundizar en un aspecto y descubrir formas en las que la solución podría no funcionar. Centrarse estrechamente en una dimensión de la idea también significa que la memoria de trabajo debe realizar un seguimiento de solo unas pocas cosas. Por otro lado, cuando se intenta combinar diferentes ideas o perspectivas, el cerebro trabaja con fuerza, involucrando tanto a las redes ejecutivas como a la imaginación, probando múltiples combinaciones en rápida sucesión para encontrar una solución que pueda funcionar.
    En un escenario ideal, las organizaciones pagarían a las personas en proporción a su trabajo cognitivo. Sin embargo, en la práctica, tendemos a recompensar a los «críticos» más que a los «sintetizadores» porque los críticos suenan más inteligentes.
    Los líderes pueden mejorar la creatividad del grupo prestando mucha atención a cómo se discuten las ideas en diversos entornos grupales. Deben alentar a los miembros del equipo a basarse en las ideas de los demás en lugar de impulsar ideas individuales. Esto no significa que las ideas deban aceptarse a ciegas cuando contienen defectos; en cambio, deben abordar las ideas con una mente abierta para reconocer aspectos útiles y mejorar las debilidades.
  • La ilusión de la lluvia de ideas: cuando le pides a la gente que describa una sesión de lluvia de ideas ideal, los elementos más comunes que escuchas son: gente que se reúne, un estado de ánimo enérgico y emocionante y muchas ideas volando por la sala. En pocas palabras, la mayoría de los equipos asocian la ideación exitosa con el trabajo en grupo. Sorprendentemente, eso no es cierto.
    La lluvia de ideas grupal se siente más productiva, no por la cantidad de ideas que se producen, sino por los efectos sociales. La conexión social que experimentamos entre nosotros durante la lluvia de ideas nos hace más felices y lo confundimos con la productividad. En la práctica, la lluvia de ideas nominal (en la que los miembros individuales del equipo piensan de forma independiente antes de compartir sus ideas) superan constantemente a la lluvia de ideas grupal tradicional, especialmente para equipos diversos. Un estudio de la universidad de Yale encontró que el número de ideas producidas por individuos y luego agregadas (grupo nominal) era el doble que el de las ideas generadas por el grupo que trabajaba en conjunto.
    La ideación puede limitarse en entornos grupales debido al bloqueo de la producción (cuando las personas no tienen la oportunidad de interponer su idea), la aprensión de la evaluación (miedo a ser juzgados negativamente), la falta de seguridad psicológica (estructuras de poder arraigadas) y el holgamiento social (esconderse en el grupo y no contribuir con la participación).
    Para promover ideas más creativas, los líderes deben utilizar herramientas sencillas para capturar ideas individuales antes de que se abran a todo el grupo. Las discusiones grupales deben llevarse a cabo de forma asíncrona, donde los miembros del equipo observen las ideas de los demás y las utilicen para refinar y crear nuevas ideas. Si se hace de forma remota, los líderes deberían encontrar otras formas de unir al equipo para establecer vínculos y generar confianza entre sí.

Los líderes empresariales coinciden en que la creatividad y la innovación contribuyen fundamentalmente a la ventaja competitiva. Las empresas con una cultura centrada en la innovación son tres veces más rentables. Los líderes que buscan iniciar una nueva práctica creativa deben evitar conscientemente las tres ilusiones. Esta investigación requiere apoyar un compromiso político claro y consistente, un estilo de liderazgo inclusivo, una estructura organizativa reflexiva y un presupuesto explícitamente asignado. Los programas de creatividad son un imperativo urgente. En una economía conceptual, estos programas son el camino hacia el crecimiento y una fuerza laboral comprometida.

En Innovation Factory™ Institute entendemos la importancia de la innovación y de la creatividad, por ello hemos lanzado creativity KIT«the box to think outside the box», tu instrumento para fomentar la creatividad empresarial con las principales técnicas creativas para su aplicación práctica y lo hemos relacionado creando cursos de liderazgo, innovación y de gestión de equipos. El kit complementa algunos de los cursos de nuestro portfolio:

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Una respuesta a ¿Por qué las organizaciones tienen tantos problemas para fomentar la creatividad de los empleados?

  1. Teresa Ribó dijo:

    Me quedo con las conclusiones: los y las líderes empresariales coinciden en que la creatividad y la innovación contribuyen fundamentalmente a la ventaja competitiva. Las empresas con una cultura centrada en la innovación son tres veces más rentables. Los y las líderes que buscan iniciar una nueva práctica creativa deben evitar conscientemente las tres ilusiones, la ilusión por la productividad, la ilusión de inteligencia y la ilusión de la lluvia de ideas.
    Gracias por el post!

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